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    計世網

    數字化轉型其實可以做得更好!
    作者:唐君 | 來源:計世網
    2021-06-23
    ——寫給CDO、CIO、CTO們

     

      4月12日,我在計世網發表了文章《一位IT老兵眼中的美的數字化轉型得失》。

      這原是我和數字化圈里老朋友們一起通過具體案例,討論數字化應該怎么做的文章。這篇文章甚至因為觀點比較節制,不夠吸引眼球,而被一些媒體朋友評論“太軟”。不過我還是間接地收到一些反饋,有些還很激烈。

      這些反饋大體分成兩類:

      一類是“you can you up, no can no BB”。這類反饋有明顯的邏輯錯誤,無非是對照文章看到了自己的問題,難以接受。但是我們討論的核心應該聚焦在是否掌握了問題的實質和分析問題的邏輯是否正確,而不是誰有資格評論。我不否認,作為事后諸葛亮,看問題會更清晰,而身處其中時,面臨的實際情況可能更復雜、困難更大,但是我們只有不斷總結提高,才能不斷進步。

      另一類反饋是:你說應該怎么做才行?這個問題讓我陷入了思考。

      我研讀過市面上關于數字化的部分書籍,也和一些大企業、知名咨詢公司探討過數字化轉型相關的問題。我發現他們既對也不對:說他們對,因為他們都講到了數字化的部分現象、技術手段、結果、效果和工作內容等等;說他們不對,因為單純靠這些書對數字化的理解,是無法指導一個企業成功實現數字化轉型的,數字化轉型的實踐是一門要求相當高的綜合藝術。那么是否存在一個數字化轉型的宗旨,能在戰略方向上給數字化同行們提供一些參考呢?

      我現任一家中國500強上市企業的CDO,公司屬于生產制造行業,年利潤額在80億左右。我常年需要從預測到戰略,甚至從戰術上指揮公司的數字化轉型工作。從某種意義上說,數字化轉型不僅涉及到專業技術的實現,更多的是企業戰略方向的確定、企業文化的升級、業務流程的梳理和改造、企業數字化組織架構的建設、“業務+數字化”綜合型人才的培養,同時還需要根據政府政策、市場、企業、部門的各種情況,隨時進行調整,并且要在合適的時機,全力以赴把積累的數字化能力變現,對業務產生價值。因此,與其說數字化轉型是一個理論指導實踐的方法論,還不如說是一門指揮的藝術。

      我不敢確認,我親歷的數字化轉型的經驗和教訓是否能夠應用到其他企業或機構中去。不過,圈內朋友們聽了我的一些經歷后,堅決鼓勵我總結一下,最好能寫本書,供相關從業人員參考。我沒有寫書的時間,不過可以先把自己的感悟總結下來,供大家參考。

      我們的數字化做到了什么?

      我們是行業頭部企業,在國內有50多家工廠,在海外8個國家建有9家工廠??偛康靥帨?線城市,人力資源市場前5年情況還好,這兩年比較緊張。企業文化較好,工作態度很認真,和所有生產制造型企業類似,數字化的專業能力比較弱。一把手很重視數字化,把數字化轉型定為4大企業戰略之一。

      我們用3年時間逐步搭建了一支約200人的數字化團隊,專業能力覆蓋了基本上所有的互聯網技術領域和部分工業智能化領域:業務流程改造、產品設計、軟件開發、AI、工業控制自動化、云計算、大數據等等,逐步打通了IT和OT,實現了從傳統ERP升級到互聯網+ERP模式(沒有陷入中臺這個坑),今年的項目有170多個,核心項目質量在本行業內達到領先,而且全部做到了自主掌控。

      200-300人的團隊往往被認為是一個比較尷尬的規模:說小不?。ㄒ酝獍椖繛橹鞯姆绞揭话阍?00人以下),說大不大(以自主研發為主的方式一般在千人以上)。我們不僅控制了團隊的規模,而且做到了突擊隊式的效果。

      如果按公司化運營的方式核算數字化,去年全公司的數字化投入差不多有1個億,今年大概1.5億,含人工、水電、房租、網絡,還有采購的硬件、軟件、服務費等等。去年做到了收支平衡,且略有盈利,約1000萬。核算時僅保守考慮了因自主開發、自主掌控產生的開支節?。ㄐб?、利潤),而因此對公司戰略轉型、運營轉型、生產轉型、決策轉型產生的價值(即數字化的主要價值)則無法量化衡量,但我個人認為是非常出色的,也得到了公司的認可:數字化推進2年后,數字化部門從職能部門升級為業務部門。

      來這家企業之前,我和各種類型的團隊都合作過(大如騰訊云、中如軟通動力、小到微型企業和個人工作室),對比起來,我們的性價比屬于優秀。我們每年1個億的投入,相當于5個億的良好投入。本行業要達到我們的水平,應該要有10個億的投入。

      讓一個利潤有80億的企業拿出1個億不難,但要拿出10個億就要下決心。我們這個行業還是很掙錢,有的企業一年利潤在300億以上,但每年也只拿出不到5個億做智能工廠。

      這些年的數字化進程難不難?很難!大家碰到的坑和阻力,我們沒有漏過一個。不僅外界不相信我們能做到,我們自己的團隊一開始也不相信,當然現在大部分已經“從懷疑轉為自豪”。

      從預測和戰略層面思考數字化轉型

      關于數字化轉型,我的思考分為預測、戰略、戰術三類,重點和難點在預測,即研究事務的發展趨勢、可能出現的變化及應對措施。數字化轉型的最大成本是機會成本,即如何判斷在當前應該做什么(預測、戰略),而機會成本只在有競爭的情況下才能顯露出來,所以大量的戰略錯誤都不為人所知。

      以下感悟主要集中在預測和戰略層面,不過也只能點到為止。同時,我相信大家有能力處理戰術上的困難。

      1)數字化轉型是企業變革,無法套用統一模式,無法全面規劃或者掌控。

      數字化轉型的本質是企業變革,企業變革的失敗率很高,對于傳統的生產制造型企業來說,巨大的企業變革尤其如此。在互聯網企業中,大家都明白:企業戰略轉型(商業模式、運營模式、生產模式、決策模式等)離不開數字化(系統)的轉型,因此數字化工作相對容易,但在執行過程中往往也會因為競爭形態等變化而做出較大的調整。在非互聯網企業,尤其是成熟企業中,無論一把手和高管團隊如何支持數字化轉型,我都建議以隨機應變的方式漸進式推進數字化,不要奢望能掌控數字化的進程。

      在工作中,CDO制定數字化工作計劃時,應該以大家都習慣的項目方式推進,以便按照結果導向評價工作成績。成熟的CDO應該理解企業戰略變革是無法一蹴而就的,但心里應該有一張數字化藍圖,在實戰中隨著各項目的推進而逐漸完善藍圖,機會合適時再展示給大家看。

      此外,由IT團隊改造而成的數字化團隊還背負大量的歷史包袱,存在責權利不匹配等等不利因素。

      大家可以參考企業變革管理之類的書,變革的形式可能多種多樣,但失敗的原因都大同小異。

      2)數字化轉型的目標應該是提升企業核心競爭力。

      數字化的操盤者一定要真正以此為目標,并與一把手取得共識。企業三大競爭戰略是:總成本領先、差異化和聚焦。大家可以學習MBA的經典理論,以便更深入地規劃數字化工作。需要注意的是,數字化往往會同時為多個競爭力方向努力。

      在非數字原生態的企業數字化工作中,一把手的戰略支持至關重要,要以一把手的數字化戰略認知來優先安排項目工作。企業一把手都是聰明的,只要能講清楚項目的業務意義,他們都能做出正確的選擇,只有先后快慢的區別。在一把手的認知還不成熟的時候,不要輕舉妄動。

      即使有了一把手的支持,也需要循序漸進地推動傳統的組織結構和業務對數字化的認可,直至最終提升企業核心競爭力。因此數字化從要苦活、累活、臟活干起,要多做少說,甚至只做不說,韜光養晦。數字化成果的本質是做到大家以前做不到的事,做好大家以前做不好的事,因此要積極聯合業務部門,避免抵觸情緒,優先推動信息化、自動化的項目。

      3)數字化轉型的衡量標準應該是性價比,控制好節奏和力度。

      當我看到有的企業每年為數字化投入20-30億的時候,我的第一反應是恭喜CDO!這代表了一把手的大力支持,也意味著數字化戰略和執行可以相對穩定。缺點是投資回報的壓力一定會非常大,短平快的項目肯定性價比不高;同時,在數字化如此快速發展的時代,3-5年后,動輒過千人的龐大的數字化團隊就會成為包袱。

      追求性價比是我們數字化人(IT人/信息化人)的本能,整個計算機發展史就是一部追求性價比的發展史,摩爾定律更是量化了算力性價比發展的節奏。一把手可能不知道這些投入是否有更好的性價比方案,但我們自己應該知道,而且競爭對手的做法最終會揭示我們的性價比。

      以移動端開發為例:toC的移動端和toB的移動端對質量和性能的要求完全不一樣。toC要能處理上億的用戶和每秒上萬的交易量,而toB業務可能只有幾萬個用戶,每秒10個以下的交易量。toC要盡量給用戶最好的體驗,以便留住客戶,而toB業務不用太擔心客戶會因為多做一個操作而放棄APP。因此,toC要花3個億的項目,可能toB在500萬預算內就能完成。toB的難點更多時候是管理用戶期望,如要說服CEO和高管沒有必要做成京東、淘寶、攜程那樣完美的設計體驗,要面對用戶部門的挑剔等等。

      另外一個方面,數字化轉型要做好預測,才能把握節奏和力度,才能控制性價比。既然數字化轉型被稱為內部創業,那么我們可以參考經典的創業曲線:


      我相信CDO(或者操盤數字化的CIO、CTO)都是聰明人,應該能從圖中理解、預測到數字化轉型的起起伏伏。

      我們的數字化工作進度處于內部創業曲線的“希望之巔”,即上半場的后半段,還要有5-10年才能全面展示數字化的價值。

      如何掌握循序漸進的節奏?我建議先從解決具體問題的電子化、信息化(經營、管理)、自動化(工業)項目入手,如電子發票、電子簽章、自動檢測等,不要一開始就急于數字化的壯麗前景而大踏步前進,畢竟“憂傷之谷”在前面等著我們。同時,要根據企業文化、本地人力資源市場的狀態制定團隊規劃,打好基礎。數字化團隊必須具備核心專業技能,同時可以借助第三方人力外包等作為補充。那些想走“捷徑”,以各種第三方為主的項目,最后的結果往往都是“安全但平庸”。

      同時,要澄清一點,自主掌控不等于自主全做,但不具備自主全做能力一定不能自主掌控。第三方資源只能是作為臨時人力資源的補充,或者非核心能力的補充。

      大家可能會懷疑企業的人才專業素質不夠,也很難吸引一流的人才,或者更直白一點:如何用二流的人才做出一流的事?我只能說,我們做到了。至于其他人能否做到,我的觀點是具體情況具體分析。

      數字化轉型的最大成本是機會成本。一把手不見得能欣賞到CDO每一次的竭盡全力,但我們自己要清楚。

      這個節奏的表現形式往往是數字化團隊規模的發展情況、企業對數字化投入的規模情況等等。只有當企業重視復合型數字化人才的培養工作,并取得了一定進展,才能大幅度地擴大團隊規模,增加投入。

      給CDO、CIO、CTO們的建議

      最后給CDO、CIO、CTO們提三點建議:

      1)勇氣!

      數字化轉型是高風險的企業變革,需要全面的業務運營+企業管理+數字化的技能,而且沒有固定的模式,缺乏完善的理論基礎。企業一把手和CDO要有勇氣、有自信,相信數字化能夠對企業競爭力產生質的推動,要敢于邊干邊調整。同時要有勇氣去改變、去培養大家的數字化意識。

      2)數字化轉型也要依據預測、戰略、戰術的順序做好前瞻性的規劃,要和企業的戰略規劃緊密結合,把握輕重緩急。

      一把手的數字化認知是成功的核心。CDO要有策略地協助一把手深化數字化戰略,挖掘數字化的應用領域和價值,并根據公司戰略方向、數字化團隊的能力,靈活地抓住機會,用“農村包圍城市”或者“集中優勢兵力重點突破”等方式,適時地推進核心數字化應用。

      3)搭建合適的數字化團隊是關鍵。

      要以創業的意識搭建團隊、培養團隊,要有耐心,把基礎打牢,拔苗助長只會適得其反。我們要培養一支“相信才能看到”的團隊,要打造結果導向的工作氛圍,建立“以奮斗者為本”的分配機制。尤其是CDO,要聯合其他部門,制定一些適合數字化團隊的特殊政策。最理想的是能建立一支《亮劍》中李云龍式的隊伍(他們也是從土八路發展壯大起來的)。

      數字化轉型過程中還有大量的戰略、戰術細節需要我們謹慎對待,在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助,祝大家數字化轉型成功!

    責任編輯:劉沙